A medida que se aborda cada dimensión de la casa digital, es necesario mantener claridad de la importancia que tienen las personas. Aún desarrollando sistemas de información perfectos, si las personas que los deben utilizar los rechazan, el proceso fracasará. En la mayoría de los ámbitos esto conllevaría una inmensa pérdida de inversión y de confianza. Cuando se trata de los sistemas sanitarios, donde la vida de las personas está en juego, el costo sería descomunal.

Estudios indican que el 35% de los proyectos de tecnología en el sector público, en el mundo, se pueden clasificar como fracasos, el 50% como fracasos parciales y solo un 15% como exitosos.¹ Esto responde en gran parte a que transformar un sistema no se trata de cambiar una cosa por otra, se trata de evolucionar hacia una nueva realidad. Y allí el componente humano y cultural es determinante. Ignorarlos es una de las principales barreras para el éxito de las organizaciones en la era digital. De hecho, un tercio de los tomadores de decisiones consultados en una encuesta global afirmaron que la cultura es la principal barrera para la efectividad digital, seguida de una falta de comprensión de las personas de las tendencias digitales.²

Por esto, un “mantra” de la TD es que su éxito depende, en igual medida, de tres elementos: las personas, los procesos y la tecnología.³

Indispensable

Esta dimensión del diseño en la implementación del proceso de la TD busca la aceptación y el uso de la tecnología por parte del personal sanitario y de los ciudadanos, a través del empoderamiento de las personas y su participación en el desarrollo y puesta en marcha de la estrategia digital. Este aspecto integra aquellas acciones relacionadas con la comunicación, la adquisición de capacidades y la gestión del cambio organizacional.

A pesar de su importancia, con demasiada frecuencia, el componente de las personas y la cultura organizacional suele incluirse en los procesos de TD de forma residual y es frecuentemente la variable de ajuste al realizarse recortes en la inversión.

Irresistible

Al introducir tecnología, los procesos y la forma de hacer las cosas cambian para todos los involucrados. Sin una estrategia intencional de gestión del cambio, la resistencia será considerable. Los cambios pueden provocar sensaciones de pérdida de control, de inseguridad y de miedo ante lo incierto. De ahí que reconocer la resistencia como un fenómeno natural, inherente al ser humano, es fundamental para realizar la transición del cambio en los individuos, grupos y organizaciones. Esto adquiere aún más relevancia en el sector de la salud, en el que una diversa cantidad de actores convergen (cada uno con intereses propios), conformando redes de relaciones con distintos grados de cooperación y disputas,⁴ que ponen en juego, de manera permanente y cotidiana, cuestiones de gran sensibilidad como la enfermedad, la muerte, la vida y lo humano en sí mismo.

La evidencia indica que aquellos proyectos con una estrategia de gestión del cambio bien implementada tienen seis veces más probabilidades de cumplir con sus objetivos que aquellos que no la tienen.⁵ Esto implica mayor adherencia al cronograma y al presupuesto.

Por suerte, existen herramientas ya diseñadas para implementar la gestión del cambio, especialmente en salud. Por ejemplo, el modelo de gestión de cambio de John P. Kotter señala la importancia de que todos los involucrados comprendan:

• Por qué necesitan salir del estado actual e ir al deseado.
• Por qué el estado futuro es mejor para los pacientes y para la práctica profesional.
• Qué cambios serán necesarios en los flujos de trabajo, es decir, en el quehacer habitual.
• Qué tecnologías y nuevas habilidades será necesario incorporar.
• Cómo el personal aprenderá esas nuevas habilidades y asimilará la introducción de la tecnología en su vida laboral.

El modelo ofrece ocho pasos para lograrlo:

• Crear un sentido de urgencia según el propósito de la institución.
• Reunir un equipo de profesionales con distintas competencias.
• Elaborar un plan maestro de sistemas de información.
• Formalizar los procesos de comunicación.
• Capacitar a los actores en nuevas herramientas y habilidades.
• Disponer rápidamente de información y visualizar el éxito de la implementación.
• Consolidar el cambio y establecer un ciclo de mejora continua.
• Evaluar los resultados, revisar los procesos, documentar las nuevas normas y procedimientos y auditar.

En este sentido, el Hospital Italiano de Buenos Aires estima que, en un proyecto de informática de salud, hasta un 30% del presupuesto debe ir orientado a la gestión del cambio.

La publicación del BID, Irresistible: cómo gestionar el cambio en salud digital, detalla una variedad de recursos y herramientas tradicionales y ofrece una mirada profunda a este crucial aspecto.

Comunicación y adopción por parte de la ciudadanía.

¿Cómo lograr la adopción por parte de la ciudadanía? Las consultas públicas han sido una herramienta efectiva. Un buen ejemplo son las llevadas a cabo por el Gobierno de Perú alrededor de sus estrategias digitales, presentándolas a la ciudadanía para obtener su punto de vista.

En estos procesos es necesario identificar en qué actor(es) confía la población. Una encuesta de 10 países de la región sobre el nivel de confianza en distintas instituciones para la adopción de aplicaciones para notificación de exposición de COVID-19 indica que la OMS es la institución en la que la población más confía, seguida de los Ministerios de Salud. ⁶

Más de 15 años de transformaciones digitales han destacado que subestimar las barreras relacionadas con el factor humano es un error común entre quienes implementan estos procesos. Comprender las emociones de las personas y actuar en consecuencia permitirá facilitar el proceso de cambio y la adopción de las tecnologías para el bien de todos los involucrados. Para esto, es necesario abordar esta dimensión, con seriedad y planificación, desde las etapas iniciales y con el presupuesto adecuado.